誕生于1892年，橫跨三個世紀的通用電氣，宛如裹著黑裘閉目養神的老者守在壁爐的余溫旁，過往的輝煌倏忽而過，抑或在靜默中爆發，抑或是消亡。
(來源：微信公眾號“能源雜志” ID：energymagazine 作者：王勇)
通用電氣在1896年查爾斯·道指(CharlesDow)成立時是道瓊斯指數的原始成員，自1907年以來一直是道瓊斯指數的連續成員。今年六月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業平均指數中退市——道指初創時12只元老成份股悉數落幕。
盛寶銀行股票策略主管彼得·加恩里認為，2019年其中一只“黑天鵝”可能出自公司債務問題和大公司違約。通用電氣的大規模違約可能成為主角，該公司未來幾年內無法再融資1000億美元，通用電氣將被迫訴諸美國破產法第11章進行破產重組。
處在危險邊緣的通用電氣，究竟是如何一步步將自己逼入險境?奉命于危難之間的新任CEO拉里·卡爾普(LarryCulp)又能否妙手回春，令通用電氣重煥生機?
通用的創新血脈
1878年，愛迪生創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。
到上世紀60年代，通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業務，90年代，它一度成為美國市值最大的企業;2008年還是全球五大上市公司之一。究其盛世之路，與其曾擁有的罕有匹敵的創新機制息息相關。
“一個男人生來就是統帥，而他卻從不發號施令。”這句話概括了通用電氣公司(GE)首任總裁查爾斯·科芬的領導才能和領導藝術。在1892年至1912年擔任通用電氣公司第一任總裁期間，他完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統管理的思想。他不僅創造了一套思想和體制，而且使這個體制脫離他也能發展。
或許科芬的一些繼任者也展現出了杰出的智慧和能力，有的名聲比他還響，但他們只是在科芬搭建的舞臺上盡情表演而已。
“領導眾多發明人才的科芬本人，同樣也是一個偉大的發明家，他的作品就是通用電氣公司。”《財富》于2003年評選美國歷史上最杰出的十大CEO時表示。
第二代領導者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發展進入消費類電氣產品等全新業務領域，加強了公司的市場力量，使業務發展更加平衡健康、可持續。
二戰到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革。公司創新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業化管理制度，成為美國最優秀管理人才的西點軍校。
成也韋爾奇 敗也韋爾奇
2001年，杰克·韋爾奇從通用電氣卸任首席執行官時，被譽為是那個時代美國，甚至世界最偉大的管理大師。
他將通用電氣從一家營業額250億美元的工業制造公司轉變為一家營業額為1250億美元的“無邊界”商業帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了通用電氣的巔峰時刻。
2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執行官約翰·弗蘭納里接手后，發現公司情況已經“無法接受”。
通用電氣股價2017年暴跌45%，2017年第四季度更是巨虧100億美元。今年更為慘淡，截至12月10日，通用電氣跌幅已達59.86%，收盤價6.83美元，還不及上市最初收盤價16.99美元的零頭，更遑論相比曾經33美元以上的巔峰價格。
短短十幾年，通用電氣從一個傳奇淪落到崩潰邊緣，其實危機早在韋爾奇的盛世就已經埋下，逃不過盛極而衰的命運。
最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業務。不斷擴大的業務范圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多。
通用電氣的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：金融部門借助產業部門拓展了客戶群，并為通用電氣帶來了豐厚的收益和利潤，為產業部門的擴張提供了充足的現金流，并提升了產業部門的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了金融部門在金融市場的融資成本。
嘗到了甜頭的韋爾奇終究無法抵制誘惑。他通過大膽運用多元化經營、跨國并購、金融杠桿等手段，使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。將高回報、快速周轉的金融業務引入通用電氣一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。
在2008年金融危機爆發前，通用電氣金融業務的營收和凈利潤增長率都超過了公司整體增長率。通用電氣旗下從事金融業務的全資子公司GECapital資產規模一度達到5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。
金融危機爆發后，通用電氣金融業務大受沖擊，隨著監管要求的不斷提高，通用電氣的金融業務難以為繼，從2013年開始被迫陸續剝離。但剝離帶來的后續影響卻是持久的。
業內人士分析，金融擴張使通用電氣在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展周期短、但風險敏感的金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。
韋爾奇親手挑選的繼承人伊梅爾特更是差點親手毀了這個商業帝國。“報喜不報憂”是其一貫的風格，盲目樂觀和自大更導致了致命的決策。他在任期間，通用電氣總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，給人一種仿佛回到了巔峰時刻的錯覺，然而如此荒唐的回購行為，只不過是在浪費巨額的公司現金。
前人因，后人果。約翰·弗蘭納里盡管不斷推進改革，但仍然難以承受如此壓力和重任，創造了通用電氣史上CEO最短任期的記錄。在任期14個月后，前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普(H.LawrenceCulp)于2018年10月接替約翰·弗蘭納里成為公司CEO兼董事長，顛覆了通用電氣一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成為第一位空降的老大。
在任期間，卡爾普曾成功帶領丹納赫從工業制造業公司轉型為科技公司;期間標普500的回報率為103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長了5倍。卡爾普上任后當天通用電氣的股價最高升幅16%，連續一周累計升幅也超過20%，已經充分表達了華爾街和全球股民對卡爾普的信心。
斷臂求生
去年的這個時候，通用電氣在其官網發布聲明稱，計劃在電力業務部門(GEPower)裁員12000人，不僅普通流水線上的工人可能被裁，連有著專業技能的熟練工也同樣無可避免。
據該公司網站顯示，目前計劃裁員的通用電力是該公司最大的業務部門，在全球擁有超過5.5萬名員工，截至2016年底，通用電氣在全球雇傭了29.5萬名員工，此次裁員約占通用電氣員工總數的18%。
這家全球最大的燃氣輪機制造商對外宣稱，如今全球電力市場面臨挑戰，傳統能源市場需求減弱。產能過剩、利用率下降等因素都讓產品銷量大幅減少，因此公司需要對部分業務進行精簡。
“裁員決定對通用電氣來說是痛苦的，但卻是應對電力市場變化的必要措施。”通用電氣電力業務負責人RussellStokes對此無可奈何。
為了節約開支，通用電氣想出了各種辦法。今年10月，通用電氣將股息從每股12美分削減至1美分，從而在財務緊張的情況下節省了39億美元。
而現在，新任CEO卡爾普則在為通用電氣不淪為垃圾股而奔走，不斷下跌的股價，以及1150億美元的債務，迫使他必須迅速籌集現金并削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。
“不管他們的計劃是否可行，他們的時間已經不多了。”Strategas固定收益研究主管托馬斯·茨茲祖里斯(ThomasTzitzouris)表示：“當市場開始將你的股票定價為垃圾級時，在它成為垃圾之前，清理這類股票的時間是非常有限的。”
11月中旬，通用電氣出售了其在油田服務公司貝克休斯的37億美元股份。16日，通用電氣向此前宣布的250億美元通用電氣資本資產減值計劃又邁進了一步，將15億美元的醫療設備金融投資組合出售給TIAA銀行。
前不久，道瓊斯集團旗下的《巴倫周刊》與投資者、分析師、行業專家以及前通用電氣員工就新任CEO卡爾普怎樣才能讓這個擁有126年歷史之久的昔日巨頭重回軌道深入解剖，并給出他們的見解。
變賣資產是迅速生效的現金解決方案。通用電氣的健康業務包括生命科學、醫學設備以及醫療保健信息技術，年收入達200億美元，扣除利息、稅收、貶值以及攤銷及折舊等費用之前，收益達到44億美元。向市場賣出通用電氣醫療集團的一部分可以提高交易倍數，并籌集急需的現金。
除了將通用電氣醫療公司進行分拆上市之外，卡爾普還可以將這一公司分拆程生命科學公司以及其他業務。WilliamBlair分析師NicholasHeymann對通用電氣股票持買入評級，他指出通用電氣的生命科學業務正在“自成一體”。即使通用電氣公司保留了生命科學部門，根據計算結果，通用電氣醫療保健公司的設備價值可能高達450億美元，這一估算還不包括增長前景不錯的Amersham。
萎縮的資本公司已經成為通用電氣長期入不敷出的一部分。這一分公司的主要問題之一是傳統的長期保障(LTC)項目，也就是保險業務，為退休人員提供養老院的費用或醫療保險未涵蓋的輔助生活費用。但像通用電氣這樣的保險公司并沒有收取足夠的費用，而美國人的壽命比預期的要長，因此導致入不敷出。
專家指出，解決通用電氣資本面臨問題的第一步就是擺脫掉LTC問題。有2個可能的解決方案：購買再保險政策或花錢讓別人接手LTC合同。第二種解決方案，也被稱為“沃倫巴菲特方案”，意思是找到一個像伯克希爾·哈撒韋這一受人尊敬的保險公司來處理LTC的支出問題，直到這些合同結束。這一方案耗費巨大，可能會在預留150億美元損失的基礎上再花50億美元。但是考慮到通用電氣的股票表現不佳，如果能達成協議，可能會贏得華爾街的支持。
此外，多年來削減投資和不合時宜的收購已經侵蝕了公司曾經令人羨慕的管理理念，腐朽的企業文化已經讓GE留不住那些才華橫溢的優質人才。通用電氣對長期管理的承諾可能是造成其人才流失的原因，韋爾奇和伊梅爾特領導通用電氣共計36年。想來，數十年的蟄伏與仰人鼻息，成為諸多高管不得不另謀高就的原因。
MeliusResearch的斯科特戴維斯認為，Culp將能夠將企業功能剝除至必要的功能，拆除之前管理層建立的封地制度。
美國著名商業作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(HowThe MightyFall)一書中，詳細探討了偉大企業倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大;第二階段：缺乏紀律性擴張;第三階段，無視風險和恐慌;第四階段，尋找救命稻草;第五階段，湮沒無聞或死亡。
這一理論正好契合了通用電氣過去十幾年的發展過程，通用電氣是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門卡爾普任重道遠，一步不慎，或許通用電氣便會成為2019年的“黑天鵝”。
(來源：微信公眾號“能源雜志” ID：energymagazine 作者：王勇)
通用電氣在1896年查爾斯·道指(CharlesDow)成立時是道瓊斯指數的原始成員，自1907年以來一直是道瓊斯指數的連續成員。今年六月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業平均指數中退市——道指初創時12只元老成份股悉數落幕。
盛寶銀行股票策略主管彼得·加恩里認為，2019年其中一只“黑天鵝”可能出自公司債務問題和大公司違約。通用電氣的大規模違約可能成為主角，該公司未來幾年內無法再融資1000億美元，通用電氣將被迫訴諸美國破產法第11章進行破產重組。
處在危險邊緣的通用電氣，究竟是如何一步步將自己逼入險境?奉命于危難之間的新任CEO拉里·卡爾普(LarryCulp)又能否妙手回春，令通用電氣重煥生機?
通用的創新血脈
1878年，愛迪生創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森·休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。
到上世紀60年代，通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等五大業務，90年代，它一度成為美國市值最大的企業;2008年還是全球五大上市公司之一。究其盛世之路，與其曾擁有的罕有匹敵的創新機制息息相關。
“一個男人生來就是統帥，而他卻從不發號施令。”這句話概括了通用電氣公司(GE)首任總裁查爾斯·科芬的領導才能和領導藝術。在1892年至1912年擔任通用電氣公司第一任總裁期間，他完成了兩項意義深遠的創新：一是建立了美國第一個研究性實驗室;二是提出了系統管理的思想。他不僅創造了一套思想和體制，而且使這個體制脫離他也能發展。
或許科芬的一些繼任者也展現出了杰出的智慧和能力，有的名聲比他還響，但他們只是在科芬搭建的舞臺上盡情表演而已。
“領導眾多發明人才的科芬本人，同樣也是一個偉大的發明家，他的作品就是通用電氣公司。”《財富》于2003年評選美國歷史上最杰出的十大CEO時表示。
第二代領導者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發展進入消費類電氣產品等全新業務領域，加強了公司的市場力量，使業務發展更加平衡健康、可持續。
二戰到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革。公司創新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業化管理制度，成為美國最優秀管理人才的西點軍校。
成也韋爾奇 敗也韋爾奇
2001年，杰克·韋爾奇從通用電氣卸任首席執行官時，被譽為是那個時代美國，甚至世界最偉大的管理大師。
他將通用電氣從一家營業額250億美元的工業制造公司轉變為一家營業額為1250億美元的“無邊界”商業帝國。2001年，公司市值突破6000億美元，位列世界第一，也成就了通用電氣的巔峰時刻。
2001年，韋爾奇親自挑選的繼任者杰弗里·伊梅爾特接任。到2017年8月伊梅爾特卸任時，韋爾奇打造的傳奇企業幾乎到了崩潰邊緣。GE新任首席執行官約翰·弗蘭納里接手后，發現公司情況已經“無法接受”。
通用電氣股價2017年暴跌45%，2017年第四季度更是巨虧100億美元。今年更為慘淡，截至12月10日，通用電氣跌幅已達59.86%，收盤價6.83美元，還不及上市最初收盤價16.99美元的零頭，更遑論相比曾經33美元以上的巔峰價格。
短短十幾年，通用電氣從一個傳奇淪落到崩潰邊緣，其實危機早在韋爾奇的盛世就已經埋下，逃不過盛極而衰的命運。
最大的敗筆恰是韋爾奇在上世紀九十年代埋下的，即進軍當時大熱的金融業務。不斷擴大的業務范圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多。
通用電氣的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：金融部門借助產業部門拓展了客戶群，并為通用電氣帶來了豐厚的收益和利潤，為產業部門的擴張提供了充足的現金流，并提升了產業部門的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了金融部門在金融市場的融資成本。
嘗到了甜頭的韋爾奇終究無法抵制誘惑。他通過大膽運用多元化經營、跨國并購、金融杠桿等手段，使通用電氣的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。將高回報、快速周轉的金融業務引入通用電氣一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。
在2008年金融危機爆發前，通用電氣金融業務的營收和凈利潤增長率都超過了公司整體增長率。通用電氣旗下從事金融業務的全資子公司GECapital資產規模一度達到5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。
金融危機爆發后，通用電氣金融業務大受沖擊，隨著監管要求的不斷提高，通用電氣的金融業務難以為繼，從2013年開始被迫陸續剝離。但剝離帶來的后續影響卻是持久的。
業內人士分析，金融擴張使通用電氣在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展周期短、但風險敏感的金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。
韋爾奇親手挑選的繼承人伊梅爾特更是差點親手毀了這個商業帝國。“報喜不報憂”是其一貫的風格，盲目樂觀和自大更導致了致命的決策。他在任期間，通用電氣總共花了290億美元來回購股票，平均價格在30美元，給人一種仿佛回到了巔峰時刻的錯覺，然而如此荒唐的回購行為，只不過是在浪費巨額的公司現金。
前人因，后人果。約翰·弗蘭納里盡管不斷推進改革，但仍然難以承受如此壓力和重任，創造了通用電氣史上CEO最短任期的記錄。在任期14個月后，前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普(H.LawrenceCulp)于2018年10月接替約翰·弗蘭納里成為公司CEO兼董事長，顛覆了通用電氣一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成為第一位空降的老大。
在任期間，卡爾普曾成功帶領丹納赫從工業制造業公司轉型為科技公司;期間標普500的回報率為103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長了5倍。卡爾普上任后當天通用電氣的股價最高升幅16%，連續一周累計升幅也超過20%，已經充分表達了華爾街和全球股民對卡爾普的信心。
斷臂求生
去年的這個時候，通用電氣在其官網發布聲明稱，計劃在電力業務部門(GEPower)裁員12000人，不僅普通流水線上的工人可能被裁，連有著專業技能的熟練工也同樣無可避免。
據該公司網站顯示，目前計劃裁員的通用電力是該公司最大的業務部門，在全球擁有超過5.5萬名員工，截至2016年底，通用電氣在全球雇傭了29.5萬名員工，此次裁員約占通用電氣員工總數的18%。
這家全球最大的燃氣輪機制造商對外宣稱，如今全球電力市場面臨挑戰，傳統能源市場需求減弱。產能過剩、利用率下降等因素都讓產品銷量大幅減少，因此公司需要對部分業務進行精簡。
“裁員決定對通用電氣來說是痛苦的，但卻是應對電力市場變化的必要措施。”通用電氣電力業務負責人RussellStokes對此無可奈何。
為了節約開支，通用電氣想出了各種辦法。今年10月，通用電氣將股息從每股12美分削減至1美分，從而在財務緊張的情況下節省了39億美元。
而現在，新任CEO卡爾普則在為通用電氣不淪為垃圾股而奔走，不斷下跌的股價，以及1150億美元的債務，迫使他必須迅速籌集現金并削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。
“不管他們的計劃是否可行，他們的時間已經不多了。”Strategas固定收益研究主管托馬斯·茨茲祖里斯(ThomasTzitzouris)表示：“當市場開始將你的股票定價為垃圾級時，在它成為垃圾之前，清理這類股票的時間是非常有限的。”
11月中旬，通用電氣出售了其在油田服務公司貝克休斯的37億美元股份。16日，通用電氣向此前宣布的250億美元通用電氣資本資產減值計劃又邁進了一步，將15億美元的醫療設備金融投資組合出售給TIAA銀行。
前不久，道瓊斯集團旗下的《巴倫周刊》與投資者、分析師、行業專家以及前通用電氣員工就新任CEO卡爾普怎樣才能讓這個擁有126年歷史之久的昔日巨頭重回軌道深入解剖，并給出他們的見解。
變賣資產是迅速生效的現金解決方案。通用電氣的健康業務包括生命科學、醫學設備以及醫療保健信息技術，年收入達200億美元，扣除利息、稅收、貶值以及攤銷及折舊等費用之前，收益達到44億美元。向市場賣出通用電氣醫療集團的一部分可以提高交易倍數，并籌集急需的現金。
除了將通用電氣醫療公司進行分拆上市之外，卡爾普還可以將這一公司分拆程生命科學公司以及其他業務。WilliamBlair分析師NicholasHeymann對通用電氣股票持買入評級，他指出通用電氣的生命科學業務正在“自成一體”。即使通用電氣公司保留了生命科學部門，根據計算結果，通用電氣醫療保健公司的設備價值可能高達450億美元，這一估算還不包括增長前景不錯的Amersham。
萎縮的資本公司已經成為通用電氣長期入不敷出的一部分。這一分公司的主要問題之一是傳統的長期保障(LTC)項目，也就是保險業務，為退休人員提供養老院的費用或醫療保險未涵蓋的輔助生活費用。但像通用電氣這樣的保險公司并沒有收取足夠的費用，而美國人的壽命比預期的要長，因此導致入不敷出。
專家指出，解決通用電氣資本面臨問題的第一步就是擺脫掉LTC問題。有2個可能的解決方案：購買再保險政策或花錢讓別人接手LTC合同。第二種解決方案，也被稱為“沃倫巴菲特方案”，意思是找到一個像伯克希爾·哈撒韋這一受人尊敬的保險公司來處理LTC的支出問題，直到這些合同結束。這一方案耗費巨大，可能會在預留150億美元損失的基礎上再花50億美元。但是考慮到通用電氣的股票表現不佳，如果能達成協議，可能會贏得華爾街的支持。
此外，多年來削減投資和不合時宜的收購已經侵蝕了公司曾經令人羨慕的管理理念，腐朽的企業文化已經讓GE留不住那些才華橫溢的優質人才。通用電氣對長期管理的承諾可能是造成其人才流失的原因，韋爾奇和伊梅爾特領導通用電氣共計36年。想來，數十年的蟄伏與仰人鼻息，成為諸多高管不得不另謀高就的原因。
MeliusResearch的斯科特戴維斯認為，Culp將能夠將企業功能剝除至必要的功能，拆除之前管理層建立的封地制度。
美國著名商業作家吉姆·柯林斯在《巨人如何倒下》(HowThe MightyFall)一書中，詳細探討了偉大企業倒下的五個階段，分別是：第一階段，成功導致自大;第二階段：缺乏紀律性擴張;第三階段，無視風險和恐慌;第四階段，尋找救命稻草;第五階段，湮沒無聞或死亡。
這一理論正好契合了通用電氣過去十幾年的發展過程，通用電氣是從此湮沒無聞還是通過改革重新崛起，新掌門卡爾普任重道遠，一步不慎，或許通用電氣便會成為2019年的“黑天鵝”。
