企業做大靠規模，企業做強靠技術，而企業做長靠文化。企業文化已經成為企業軟實力的主要表現，對于企業的可持續發展尤為關鍵。
作為已經扎根中國20年的跨國公司，菲尼克斯（中國）已經樹立了100%本土員工、100%本土管理的企業文化標簽，并在此基礎上形成了獨樹一幟的外部形象。隨著公司本土運營、全球思維的架構建立，一個面向未來的企業文化再提升成為一種必須。
“這不是對過去的全面否定，而是一種揚棄，是一種在繼承優秀基因基礎上的文化重塑。”菲尼克斯（中國）總裁顧建黨近日在接受《中國企業報》記者采訪時表示，一個組織的文化變革要有足夠的勇氣去否定自我、超越自我，要放棄過去的榮耀、對過去成就的迷戀，而保留并堅守其中最核心的驅動力量。
放下才能夠站起來
“轉型能夠成功的企業比例一定不高，企業轉型要么過去的歷史全部被摧毀，要么是新戰略變成走馬觀燈。企業文化不是貼在墻上的，員工真正理解必須要經過一兩年的時間。”顧建黨說。
經濟基礎決定上層建筑。菲尼克斯（中國）重塑企業文化并非憑空而來，而是跟目前面臨的經濟形勢和市場需求做出的慎重抉擇。
“去年，公司業務出現了前所未有的大幅度下滑，這是一個挫折，也是20年歷史上的第一次。企業文化轉型成為一種必須，對所有員工來講，是時候放下過去的榮耀，同時堅守過去的核心原則，重新站起來了。”顧建黨說。
對于一個企業來講，如果不能把創新的業務和技術轉化為有創新力的業務模式，有競爭力的業務組織，那么過去的成功經驗就會形成路徑依賴，這對未來就是災難性的。顧建黨堅信，“因為過去的業務組織很擅長過去的業務產品，而所有的這一切在未來的10年都是不可行的”。
顧建黨指出，過去的成功表面上得益于中國經濟的快速增長，電力行業的迅猛發展以及代表性產品端子的暢銷，背后隱藏的核心驅動力量則是公司堅持創新創造、為客戶提供最富創造力產品的企業文化。
經歷了20年持續發展，不僅中國經濟形勢出現了回落，電力也難以成為支柱產業，端子的時代也已經結束了。顧建黨已經深刻意識到，菲尼克斯（中國）必須放下并超越與時間、環境相適應的產品和業務，重新回歸創新創造的企業發展本質。
目前，菲尼克斯（中國）全面啟動了2020戰略，力爭實現從產品和技術導向到以客戶和市場導向的戰略性轉變，打造器件、系統和解決方案三位一體的立體化業務模式，突破階段性的發展瓶頸，從而打開菲尼克斯（中國）未來十年的增長空間。作為集團的亞洲太平洋(601099,股吧)地區競爭力中心，菲尼克斯（中國）目前正在全力打造跨國公司國家級地區總部。
“第一季度我們從2月的負百分之幾轉換到正，最終在3月底做了6%到7%的增長。全球的經濟形勢還不是非常好，這已經是一個非常積極的信號。我們希望經過第二季度的沖刺，達到兩位數的增長，今年內部目標是整體實現15%到20%的增長。”顧建黨說。
信任的驅動力量
信任伙伴是菲尼克斯最為顯著、也最見成效的企業文化內核。信任，是菲尼克斯電氣的DNA，是菲尼克斯電氣的立身之本和可持續發展的基石。
菲尼克斯電氣的信任機制是對責任和使命的深刻理解：信任等于責任，更大的信任等于更大的責任。菲尼克斯（中國）不是簡單地承接生產的轉移，也不是僅限于中國市場的銷售型公司，而是將德國先進技術和管理，與中國產業和客戶需求完美結合的國家級地區總部。信任和責任涵蓋了菲尼克斯電氣的方方面面。菲尼克斯電氣跟社會、客戶、員工等都保持著長期榮辱與共的信任關系。
2013年是菲尼克斯CP2.0全面實施的第一年，中國2020戰略的序幕由此正式拉開：面積超過30000平方米的三期工程投入使用，作為南京第一家外資物流樞紐的菲尼克斯亞太物流公司正式運營，占地近300畝的全新制造基地和跨國公司地區總部正在建設。目前，菲尼克斯中國已經形成了完整的價值鏈，涵蓋從研發、投資、物流到IT的整套產業鏈體系。
根據顧建黨介紹，2020戰略又叫中國戰略CS3.0，和菲尼克斯電氣集團提出的全球戰略CP2.0目標一致。而這一切就是來自相互間的絕對信任。
