品牌效應已經成為現在社會發展重要的宣傳途徑，無論任何產業發展，最重要的方式就是創立自己的品牌技術，擴大自己的市場，最大限度地占有自己的市場份額，這是無論任何產業發展時都應該遵守的原則，在電氣行業的發展中也同樣應該重視品牌效應給人們帶來的影響。
無論是哪個行業在起初創業的時候都是非常艱苦的，發展的動力就是可以創建自己的品牌，可以有自己的市場進行全面的銷售，銷售的模式也應該是創新的，這樣才能夠在市場經濟體制下的眾多競爭產業中有那么一搏，否則就會石沉大海。在電氣行業中也應該遵循這個規律，品牌的力量是十分強大的。
我國電氣行業也有很長時間的發展歷史了，在發展的過程中一定要不斷探索和創新，還要懂得利用品牌來進行市場的擴展，這是發展的必然趨勢，在各個行業中，都應該遵守市場規則，品牌一旦打造了，就說明電氣產品真正的發展時間已經到來，隨之而來的是更好的發展空間。
如果設計和開發是電氣行業的重要的階段的話，市場營銷占據的地位將更加廣闊，任何行業中宣傳和營銷是促進產品設備生產和推廣的兩大途徑，從這兩大途徑中就會摸索出電氣行業的從業規范，在市場經濟的發展環境中，要想不被社會競爭者所淘汰，品牌效益和市場營銷模式優化是最為重要的兩方面。
外資電氣巨頭爭奪“巨型蛋糕”
隨著我國經濟持續健康高速發展，電力需求和投入持續快速增長，我國輸配電行業市場前景依然看好。電力的發展為整個輸配電設備行業的發展注入了強大的動力，目前中國輸配電設備年采購量占世界的32%，已經成為世界同行的最有價值的目標市場。
在輸變電設備制造業，以ABB等為代表的跨國公司幾乎無一例外地將中國市場作為他們全球化戰略的最重要的部分，全力爭奪中國這塊電力設備大蛋糕。近年來，我國的成套高低壓配電設備市場需求量逐年增大，極大地刺激了本行業的發展。我國的成套高低壓設備生產廠家大量增加，產品的翻新速度加快，品種增多;而且產品的標準也在逐步向國際標準靠攏，技術性能有了明顯的提高，加工工藝有了明顯改進。但是同時，國產高低壓輸配電設備品種和性能還遠遠不能滿足市場的需求，一方面幾類產品之間相互競爭很激烈，另一方面又有一些產品不能生產。特別是在擁有自主知識產權的產品開發方面，以及在產品質量和可靠性方面與國際先進水平相比還存在一定差距。
不僅僅是ABB，美國GE、法國施耐德和德國西門子等知名外企也十分看好中國電氣市場。
中央千人計劃國家特聘專家，中國電力科學院配電網規劃與資產管理首席專家馬釗表示，在輸配電行業來講，這些外資電氣巨頭之所以在全球能夠強大，關鍵是他們密切關注前沿領域，加大投資，掌握最新技術，手里有“技術牌”。其次，他們都注重產品的質量和可靠性，而且包括全線系列產品和系統設計。值得注意的是,這些年來它們也在不斷地積極擴張新的領域，例如2010年ABB成立了技術投資公司,涉及智能電網通訊、電力系統計算機安全、風電場效率、波浪發電，電動車充電等項目;同年，阿爾斯通和施耐德電氣共同創立AsterCapital 雙方共投資7000萬歐元，該團隊管理的第一支基金成功投資了北美和歐洲超過20家公司，AsterCapital已投項目有薄膜、節能、半導體技術、太陽能發電、超級電容等。
20世紀80年代，以ABB為代表的西方電氣企業進駐中國，它們帶來先進技術和雄厚資本，國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時，部分民營資本紛紛從最不具技術壁壘的微型控制元件開始創業，另一批民營企業則開始給外企伴舞，成為它們的國產化供應商。
90年代，一些積累了初步技術實力和資本的民營企業紛紛把眼光抬高，進入電氣成套領域，并以技術壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜(ABB旗下的一個注冊商標，代表一種抽出式低壓配電柜)是它們的首選策略。這點不太難，買進ABB相應的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因為它們滿足了部分低端需求，所以它們不僅沒有死掉，反倒在這個生機勃勃的電氣行業立穩了腳跟。
幾年后，部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上，由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰劇情，在中壓成套領域，重新上演，而此時，那些起步較早、漸成品牌的國內成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。
據專家預測，2020年之前中國智能電網總投資將達4萬億，如此巨大的市場將使中外電力設備及電氣企業磨刀霍霍，紛紛搶灘智能電網市場。但并非所有電氣企業都能在智能電網市場分得一杯羹。因為智能電網建設涉及較多尖端技術，這些技術大多被國外電氣企業壟斷。
2013年ABB業績不凡，集團銷售收入創歷史新高;運營息稅折舊攤銷前利潤、凈收入均高于2012年;較2012年降低支出12億美元 。
2013年5月16日，ABB中國低壓產品業務部以“挑戰•無限可能”為主題的“2013年ABB低壓產品中國行”路演活動在全國各地陸續召開。該活動預計覆蓋全國范圍內的近百個三四線城市，旨在通過形式多樣的市場活動，為客戶搭建一個近距離認識和體驗ABB低壓產品和解決方案的平臺，將ABB低壓更多創新技術和領先理念帶入三四線城市。
目前，施耐德電氣現在中國總共建立了77個辦事處、26家工廠、6個物流中心、1個研修學院、3個全球研發中心、1個實驗室、500家分銷商和遍布全國的銷售網絡，員工人數近22000人。在中國市場，施耐德電氣在不斷擴大產品領先優勢，通過強大的品牌管理、渠道管理、地區覆蓋和提升解決方案業務的同時，也極力確保其自動化系統及服務能力的快速提升。
2013年9月6日，通用電氣(簡稱“GE”)與中國西電建立全球戰略聯盟。前者將出資33.8億元現金認購后者15%的股份，并將與之成立一家由中國西電控股的輸配電二次設備自動化合資公司。兩者成立的合資公司將全面引進GE在智能電網相關二次設備領域的成熟產品和先進技術，并在此基礎上進一步開發符合中國市場需求的產品和技術。
西門子在中國的市場拓展方面更是動作頻繁，2009年7月，西門子決定收購其中方合作伙伴持有的西門子電機有限公司15%的股份。2009年8月，西門子能源宣布收購總部位于杭州的兩家中國企業——德特高壓電氣設備有限公司和杭州集思鋼鋁制品有限公司的多數股權。2011年7月，西門子與羅尼爾(天津)智能電力科技發展有限公司簽訂合作協議，共同開發智能電網項目。2011年12月，西門子與上海電氣分別成立兩家企業，兩大企業的中外雙方股份都為51%和49%。為完善智能電網5大業務，西門子又聯手榮信開拓中國智能電網市場，并收購RETX。
表面上看，智能電網領域引入大量外資，有助于國內電氣企業技術的提高，能開拓智能電網市場，國內企業也能通過合作獲利更多，但這樣同時也會給中國電氣企業將來的市場占有率、電力核心技術及國家電網安全埋下禍根。
由于電力屬于國家核心樞紐領域，在招商引資過程中往往對外企有比較嚴格的規定，故一些外企很難中標中國智能電網的招標項目。于是這些外企憑借自己的技術和資金優勢，投資控股國內電氣企業，曲線進軍中國智能電網市場。外企的戰略是用資金和邊緣技術換取中國企業的本地市場及政治資源，而且在合作過程中，核心技術往往被外企控制，國內企業只能參與能耗和污染較高的環節。由于電氣外企通常有比較好的品牌影響力，雙方合作時也依靠外企品牌進行市場拓展，這樣長期下去的結果只能是，國外電氣企業逐漸向中國本地市場滲透，國內電氣企業最后則只能出局。
國內企業如此積極與國外“聯婚”無非是希望拿資金和市場換來外資的技術轉移，使自己成為掌握先進技術、有一定國際競爭力的企業。但是目前，對于技術領先的產品，跨國公司一般采取直接控股合資企業，這樣一方面防止了技術擴散;另一方面也為了占有大部分利潤甚至全部利潤。這些跨國公司一般只會對國內企業轉移那些已經很成熟、沒什么競爭力的技術，對于尖端技術依然會采取封鎖策略。更有甚者，一些跨國電氣企業在中國投資建立全資子公司，特定的生產技術、管理經驗以“捆綁”形式轉移到在華子公司。對跨國公司而言，這種方式對技術和知識產權的控制最強，技術擴散和知識外溢的可能性最低，便于對核心技術控制，同時也可以迅速占領市場，獲取更多利潤。而國內企業也可以依托獨資模式快速培育產業鏈，但是自主性的技術學習機會少，對國內企業產業和經濟技術能力發展作用有限。由此可見，跨國企業在對華投資過程中，對所掌握的高端技術一直持保守態度，國內企業在與之合作時，不僅會逐漸失去市場，甚至會對跨國企業產生技術依賴，導致自己缺乏自主創新能力。中外合作雙方一旦產生齟齬時，國內企業很可能就會受制于人。
國內企業能否逆襲而上?
在國家智能電網與城鎮化建設的背景下，近年來我國低壓電器市場保持平穩較快發展，但低檔低壓電器充斥國內市場，高端市場競爭力不足，外資企業長期占據高端市場并將觸角不斷向低端市場延伸，電氣企業面臨著嚴峻的形勢。
有專家認為我國電氣企業在經濟規模上存在幾方面問題：
(1)企業組織規模小而散，缺乏競爭實力和優勢。目前我國低壓電器企業進入國家大型企業的廠家為數不多，而中小企業占90%以上(年銷售收入和總資產均在5億元及以上的為大型企業;在5000萬元及以上的為中型企業，其余為小型企業)。
(2)區域結構趨同，不能體現比較優勢和協作效益。由于盲目上項目、鋪攤子，造成地區產業趨同化現象嚴重，經濟效益低下，低水平重復建設，造成產品積壓，能源、材料浪費，經濟效益低下的不良后果。
(3)技術結構不合理，主要產業技術裝備水平低。據統計，在企業的主要技術設備中，技術經濟性能比先進的只占三分之一。骨干企業主導產品達到90年代國際技術水平的僅占18%左右。
如果我國電氣行業不加大科研與新產品研發投入，不加大基礎共性技術研究，快速提高企業自主創新能力，必將阻礙我國電氣行業可持續發展，并失去市場競爭能力。最終等待他們的無疑是被“踢出局”。
體制、研發及人才方面的差距，使國內電力設備制造商始終對外資巨頭采取跟隨與仿制的策略。
馬釗對記者說：“現在中國制造越來越困難，作為國內的電氣企業，從技術上要研發具有獨立自主產權的產品，也要學習擴張，向海外發展，關鍵是要改變理念，立志實現從測繪仿制到自主創新，從中國制造到中國創造，從具有國際影響到國際主導的飛躍，這是我們需要注重的問題。其次再從技術層面尋找突破口，集中優勢兵力。關鍵還是要腳踏實際，認真扎實搞科研。”
“ABB實現了這項技術突破，不知道又會讓中國企業追多久。”一位電力裝備行業資深專家表示。這項技術突破是指幾天前ABB為某公司船只提供了全球第一個船載直流電網。該專家指出，體制、研發及人才方面的差距，使國內電力設備制造商始終對外資巨頭采取跟隨與仿制的策略。
ABB預計，2011～2015年期間，集團銷售額年均復合有機增長率達到7%～10%，同期全球GDP預期增長率為3%～4%，市場總體預期增長率為5%～6%。同時，ABB在這5年間的并購將使公司在有機增長的基礎上再增加3%～4%。
ABB首席執行官昊坤說：“盡管經歷了歷史性的經濟衰退，但我們過去5年運營良好。對電力基礎設施建 設的需求，以及新興經濟體的高速發展也在推升市場的需求。”
施耐德電氣近年來取得了超常規的發展，其中收購做出了巨大的貢獻。2007年和德力西集團以各占一半的股份成立德力西電力電氣有限公司，搶占中國巨大的中低端低壓電器市場，已取得了良好的市場效果。2010年收購阿海琺配電業務后，施耐德電氣在中國的實力又提升了一個檔次。最近施耐德電氣又在中國的節能市場上進行了一次重大的并購。
反觀國內同行業，也成長出中國西電、特變電工等國內巨頭，通過兼并重組日益壯大;尤其國網系的中電裝備基本可列入國內電氣設備市場的前三，以及國內的沈西保(特變電工沈陽變壓器、中國西電西變、天威保變)等巨頭，并喊出“打造中國ABB”的口號。
中國人民電器集團董事長鄭元豹認為電氣行業的質量標準要以施耐德、ABB為標準，施耐德、ABB的質量技術代表了工業電器行業領域最優秀、最前沿的科技水平和最嚴密的管理標準，是行業內領軍的質量技術標桿。
從國內企業“打造中國ABB”的口號就可以看出，將自身限制在了跟隨的位置上。而事實上，國內巨頭和國際巨頭仍不屬同一重量級。前者無論在技術還是產業規模上相對于后者都還很弱勢。
當前，中國企業與ABB等國際巨頭的差距之大及形成原因，即：研發決定市場、人才決定研發、管理決定人才、體制決定管理。“中國企業在每個環節都有很大差距，但歸根結底是體制問題，表現出來的是人才和研發問題。”
使ABB等外資巨頭真正在中國市場站穩并日益強大的根本，是其本土化的戰略。ABB當年剛進入中國市場時，主打的開關、高壓系列產品等也是低端產品。但在此之后，ABB將全球研發中心的一部分搬到了中國，實行本土化戰略。
ABB中國研究中心負責人劉前進介紹，ABB在2005年成立了ABB中國研究中心。公司在全球有七個研究中心，分別位于中國、德國、印度、波蘭、瑞典、瑞士和美國，分別從事自動化技術、電力技術研究。
此外，西門子等其他大型輸配電設備巨頭也已在中國建立研發中心。雖然它們是外資公司，但其研發基礎都已經本土化了，成本隨之下降。
這些國際巨頭企業最早的發展戰略是“撇脂戰略”，即憑借其產品的高質量和高價格，出口到中國獲得高利潤。現在隨著全球市場格局的變化，這些巨頭的戰略早已向“local”戰略轉變——他們在中國市場銷售的絕大部分產品都已實現中國本地研發、本地制造，并在本地市場銷售。
與本土化相對應的是，ABB等國際巨頭還具備全球化的研發體系，這一體系是根據該公司產品和市場布局而發展、構建的，與企業的市場定位和發展方向一體，它能夠整合調動公司在全球各地的研發資源。
而中國西電等巨頭在處于關鍵位置的研發環節上至今未形成體系，只是對這些國際巨頭進行跟隨與仿制;即使部分有優勢的產品、技術也十分分散，未能進行有效整合。
ABB電力系統部北亞區及中國負責人劉信剛曾表示：“對國內企業的研發體系我們并不十分了解。但是，只要我們有新產品推出，不久以后，在市場上就會看到類似的產品。”
正是因為國內企業的仿制和打價格戰，促使ABB這些國際巨頭加緊在華建立自己的研發中心。目前國際巨頭的產品在中國除本已具有的品牌和質量優勢外，還具有了價格優勢。
此外，央企、國企的體制決定了這些企業的研發部門很難吸收和留住真正一流的人才，但外資企業卻很舍得在人才方面花錢。
一位外資公司人士風趣地表示：“ABB等國際巨頭研發中心的工程師和央企的工程師絕對不是一個身價，內資的人過到外資去，就好像中學生上了大學。”
事實上，這種逆勢上揚的趨勢并不足以使國內電氣企業放松警惕。在相應利益驅使下，國外著名電氣企業紛紛搶占國內市場，如施耐德、富士、西門子、ABB等國際知名企業都相繼登陸我國。除了瓜分國內的高端市場外，它們又實施“本土化”戰略，以獨資或合資方式在中國本土設廠，在國內的中端電器市場也占有越來越大的市場份額，甚至還在覬覦國內電器的低端市場。這無疑對國內低壓電器“低價位優勢”是一個致命的沖擊，最終只能迫使企業在低層次市場夾縫中求生存。
未來一段時間，我國低壓電器市場蛋糕依舊很大，國內企業必須時刻居安思危，不斷提高自身的技術創新與研發能力，掌握核心競爭力，不斷縮小與國外高檔產品的差距，才能在這塊誘人的蛋糕面前分得一杯羹。
上演電氣戰略“攻心計”
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，除西門子、施耐德之外的廠家向來就沒入過ABB人的法眼。現在中國的企業要以創新的方式來終結ABB的壟斷地位，這可能嗎?
一直以來，電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰火，在中壓成套領域，主流競爭只在ABB與西門子、施耐德之間展開。
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業—瑞典的阿西亞公司和瑞士的布朗•勃法瑞公司在1988年合并而來的。
僅在中國國內，2007年全國電氣行業100強里就有11家來自ABB不同產品線的生產廠，ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產廠家入圍。實際上，國內進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據一席的。這時候把“終結”與ABB連在一起，不是危言聳聽嗎?
我們說技術的發展在市場低端為逆襲者帶來了機會。那么，電氣行業的逆襲機會又是如何化為現實的呢?
標準化與模塊化的趨勢帶來新機會。如低壓配電柜，由于其直接帶動的是最終負荷，相關元件多且龐雜，更換機會也大。為此，當年MNS以模塊化、標準化的形象出現在國內客戶面前時，免維護柜型以及可以相對自由的功能模塊更換，那可真是太有吸引力了。但是，在國內市場20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其標準配置方案也不再是秘密。誰能以最低的價格、最快的速度拿到元件，加上最高效的組裝，誰就是市場的勝者。標準化的產品大大造福了ABB的元件銷售，卻也大大培養了自己的競爭對手。
其實，ABB的產品策略并沒有錯，只不過在任何一個行業，當技術足夠成熟的時候，決戰市場的武器就不再是技術;標準化的配置，加上靈活高效的組裝就可以成為制勝的法寶，就好像戴爾品牌，它的秘訣不在于創新技術，而是利用成熟的技術創新模式。
技術的發展終于讓技術本身不再神秘，當某個產品線技術的光暈消失的時候，就是破壞者得以一展身手的時候了。 發展實用技術，技術的小改進贏得新份額。我們知道，在低壓電器領域，基本物理現象早已解決，核心技術基本上都過了保護期，世界各大電氣企業都在大致相同的產品結構上引進、消化、吸收、發展新技術方案。
工藝水平提高，技術壁壘的瓦解造就新形勢。關鍵技術壁壘的瓦解常常造成行業的大洗牌。電氣行業的技術更新并沒有那么波瀾壯闊，但卻顯示出另一種潤物細無聲的景象。
在低壓電氣領域，MNS柜型早在20世紀80年代就有國內廠家開始仿制，但是一直無法與出自ABB本廠的產品相比。問題的原因并不在于技術本身，而在于粗糙的工藝,仿制骨架的強度不夠、模數孔誤差太大。而今，數字化沖孔設備早已解決了模數孔誤差問題。同樣，當ABB通過通過加強國產化來降低成本，提高與國內廠商的競爭力的同時，國內供應商也宣告著自己工藝水平的提高與成熟。
在ABB寬闊的產品線里，其高層管理者會更愿意選擇在這競爭越來越激烈、利潤水平越來越低的產品線里加大投入呢，還是集中精力在那些更引人注目的新興產品呢，比如超高壓領域和節能領域等。
國內企業面對如此激烈的競爭，馬釗建議：
鑒于輸配電設備智能化，一二次融合，成套化，海外化發展的大趨勢，制造企業首先要改變思維方式，打破分割的行業格局，快速搶占一二次融合帶來的市場機遇，與用戶建立長期合作機制，取長補短，互幫互學，共同研發迫切需要有市場、有獨立自主知識產權的新技術、新產品和新系統。在設計產品理念上，應改變從單一化到系統化，從強弱電分離到配電、控制、保護整體設計;聚焦研發一二次融合一體化、小型化、緊湊化的新型中低壓設備，向廣域信息、自適應、高可靠、免維護、可邏輯重組、支持動態、智能化方向發展。在微網設備、智能用戶終端、智能家居等方面開展攻關。
同時要加強企業質量管理，樹立安全意識。質量對于電工行業，尤其是對制造行業尤為重要，質量管理要認認真真的按照ISO9000做下去。這方面，國內外還是存在著一定的差距，質量管理在30多年前在英國剛開始，ISO9000質量管理體系是國際標準化組織制定的國際標準之一，該標準可幫助組織實施并有效運行質量管理體系，是質量管理體系通用的要求和指南，它把公司的每一步都管理好，從公司的政策、目的、能源結構等方面，都是一層層把它系統化。按照這個標準做以后，會有專人來很細致的考察，每一個員工安全方面、技術方面都需要考核和培訓記錄，達不到哪一級是不能上崗的，如果出現質量事故都會記錄下來，這樣能夠保證責任落實到每個人。
其次，要提升原材料的工藝水平，提高產品可靠性。目前，國內的工藝制造水平相對差，影響了各行各業，例如大飛機制造，發動機材料成為瓶頸，高壓GIS 開關設備的盆式絕緣子局部放電大都是由于環氧材料或生產工藝造成。對于企業來說，制造標準要高于國家標準、行業標準，才能保證產品可靠性強。
其三，制造商和用戶都應該建立非常健全的制度。在國外，每一個產品都會有個出生證，最少保修十五年，整個系統比較健全。一方面要轉變企業的思維文化，另一方面，在招標過程中，應避免非技術性的行業“潛規則”。
第四，持續新技術的研發，以技術的絕對優勢維護高端產品市場，這是最傳統的維護性創新方法。
馬釗說：“要學習的地方之多，但是我們往往重視的是技術，關鍵理念是要有獨立自主知識產權，必須有人真正踏實潛心的做研究。市場是全球化的，只要產品做的好，到哪都能賣。一個企業致勝的關鍵先是思想，然后是合適的人才，最后是合適的機會和產品。這些觀念恰恰是目前國內所缺少的，現在國內一流大學畢業的人才，最想找的是公務員、大國企這樣既穩定又有較高收入的工作，但這種工作往往把創新和顛覆精神扼殺殆盡!雖然中國現在擁有世界上最大的市場，但是如果缺了創新思想、人才，自然也不會有拿手的產品。”
電氣行業的創新，我們現階段看到了逆襲者的進攻，也看到了維護者的防守。這一過程仍在中途。在一切未成定論之前，誰也不知道行業的創新將終于哪一步，誰將在這個輪回中勝出。外企巨頭是在創新的經典案例中留下敗筆，還是能夠以它不拘一格的創新文化，持續為自己開創新的天空，我們可以拭目以待。
原標題:外資巨頭vs國內企業 上演電氣戰略“攻心計”
無論是哪個行業在起初創業的時候都是非常艱苦的，發展的動力就是可以創建自己的品牌，可以有自己的市場進行全面的銷售，銷售的模式也應該是創新的，這樣才能夠在市場經濟體制下的眾多競爭產業中有那么一搏，否則就會石沉大海。在電氣行業中也應該遵循這個規律，品牌的力量是十分強大的。
我國電氣行業也有很長時間的發展歷史了，在發展的過程中一定要不斷探索和創新，還要懂得利用品牌來進行市場的擴展，這是發展的必然趨勢，在各個行業中，都應該遵守市場規則，品牌一旦打造了，就說明電氣產品真正的發展時間已經到來，隨之而來的是更好的發展空間。
如果設計和開發是電氣行業的重要的階段的話，市場營銷占據的地位將更加廣闊，任何行業中宣傳和營銷是促進產品設備生產和推廣的兩大途徑，從這兩大途徑中就會摸索出電氣行業的從業規范，在市場經濟的發展環境中，要想不被社會競爭者所淘汰，品牌效益和市場營銷模式優化是最為重要的兩方面。
外資電氣巨頭爭奪“巨型蛋糕”
隨著我國經濟持續健康高速發展，電力需求和投入持續快速增長，我國輸配電行業市場前景依然看好。電力的發展為整個輸配電設備行業的發展注入了強大的動力，目前中國輸配電設備年采購量占世界的32%，已經成為世界同行的最有價值的目標市場。
在輸變電設備制造業，以ABB等為代表的跨國公司幾乎無一例外地將中國市場作為他們全球化戰略的最重要的部分，全力爭奪中國這塊電力設備大蛋糕。近年來，我國的成套高低壓配電設備市場需求量逐年增大，極大地刺激了本行業的發展。我國的成套高低壓設備生產廠家大量增加，產品的翻新速度加快，品種增多;而且產品的標準也在逐步向國際標準靠攏，技術性能有了明顯的提高，加工工藝有了明顯改進。但是同時，國產高低壓輸配電設備品種和性能還遠遠不能滿足市場的需求，一方面幾類產品之間相互競爭很激烈，另一方面又有一些產品不能生產。特別是在擁有自主知識產權的產品開發方面，以及在產品質量和可靠性方面與國際先進水平相比還存在一定差距。
不僅僅是ABB，美國GE、法國施耐德和德國西門子等知名外企也十分看好中國電氣市場。
中央千人計劃國家特聘專家，中國電力科學院配電網規劃與資產管理首席專家馬釗表示，在輸配電行業來講，這些外資電氣巨頭之所以在全球能夠強大，關鍵是他們密切關注前沿領域，加大投資，掌握最新技術，手里有“技術牌”。其次，他們都注重產品的質量和可靠性，而且包括全線系列產品和系統設計。值得注意的是,這些年來它們也在不斷地積極擴張新的領域，例如2010年ABB成立了技術投資公司,涉及智能電網通訊、電力系統計算機安全、風電場效率、波浪發電，電動車充電等項目;同年，阿爾斯通和施耐德電氣共同創立AsterCapital 雙方共投資7000萬歐元，該團隊管理的第一支基金成功投資了北美和歐洲超過20家公司，AsterCapital已投項目有薄膜、節能、半導體技術、太陽能發電、超級電容等。
20世紀80年代，以ABB為代表的西方電氣企業進駐中國，它們帶來先進技術和雄厚資本，國有電器元件及電氣成套廠家全線潰退。與此同時，部分民營資本紛紛從最不具技術壁壘的微型控制元件開始創業，另一批民營企業則開始給外企伴舞，成為它們的國產化供應商。
90年代，一些積累了初步技術實力和資本的民營企業紛紛把眼光抬高，進入電氣成套領域，并以技術壁壘稍低的低電壓等級設備作為啟始。仿制ABB的MNS柜(ABB旗下的一個注冊商標，代表一種抽出式低壓配電柜)是它們的首選策略。這點不太難，買進ABB相應的斷路器，仿造骨架和多功能板，裝上各種元件組裝在一起的抽出式組件，市場上一時充斥著MMS、MLS等山寨配電柜。不得不承認，仿制的MNS比原裝貨要粗糙許多。但是，因為它們滿足了部分低端需求，所以它們不僅沒有死掉，反倒在這個生機勃勃的電氣行業立穩了腳跟。
幾年后，部分民營電氣廠商開始在成套柜市場一路向上，由低電壓等級設備逐步向較高電壓等級的設備市場滲透。眼看著低壓成套柜已上演的滲透與混戰劇情，在中壓成套領域，重新上演，而此時，那些起步較早、漸成品牌的國內成套廠家早已將目光瞄向了有更高技術要求也更具誘惑力的高壓和超高壓設備。
據專家預測，2020年之前中國智能電網總投資將達4萬億，如此巨大的市場將使中外電力設備及電氣企業磨刀霍霍，紛紛搶灘智能電網市場。但并非所有電氣企業都能在智能電網市場分得一杯羹。因為智能電網建設涉及較多尖端技術，這些技術大多被國外電氣企業壟斷。
2013年ABB業績不凡，集團銷售收入創歷史新高;運營息稅折舊攤銷前利潤、凈收入均高于2012年;較2012年降低支出12億美元 。
2013年5月16日，ABB中國低壓產品業務部以“挑戰•無限可能”為主題的“2013年ABB低壓產品中國行”路演活動在全國各地陸續召開。該活動預計覆蓋全國范圍內的近百個三四線城市，旨在通過形式多樣的市場活動，為客戶搭建一個近距離認識和體驗ABB低壓產品和解決方案的平臺，將ABB低壓更多創新技術和領先理念帶入三四線城市。
目前，施耐德電氣現在中國總共建立了77個辦事處、26家工廠、6個物流中心、1個研修學院、3個全球研發中心、1個實驗室、500家分銷商和遍布全國的銷售網絡，員工人數近22000人。在中國市場，施耐德電氣在不斷擴大產品領先優勢，通過強大的品牌管理、渠道管理、地區覆蓋和提升解決方案業務的同時，也極力確保其自動化系統及服務能力的快速提升。
2013年9月6日，通用電氣(簡稱“GE”)與中國西電建立全球戰略聯盟。前者將出資33.8億元現金認購后者15%的股份，并將與之成立一家由中國西電控股的輸配電二次設備自動化合資公司。兩者成立的合資公司將全面引進GE在智能電網相關二次設備領域的成熟產品和先進技術，并在此基礎上進一步開發符合中國市場需求的產品和技術。
西門子在中國的市場拓展方面更是動作頻繁，2009年7月，西門子決定收購其中方合作伙伴持有的西門子電機有限公司15%的股份。2009年8月，西門子能源宣布收購總部位于杭州的兩家中國企業——德特高壓電氣設備有限公司和杭州集思鋼鋁制品有限公司的多數股權。2011年7月，西門子與羅尼爾(天津)智能電力科技發展有限公司簽訂合作協議，共同開發智能電網項目。2011年12月，西門子與上海電氣分別成立兩家企業，兩大企業的中外雙方股份都為51%和49%。為完善智能電網5大業務，西門子又聯手榮信開拓中國智能電網市場，并收購RETX。
表面上看，智能電網領域引入大量外資，有助于國內電氣企業技術的提高，能開拓智能電網市場，國內企業也能通過合作獲利更多，但這樣同時也會給中國電氣企業將來的市場占有率、電力核心技術及國家電網安全埋下禍根。
由于電力屬于國家核心樞紐領域，在招商引資過程中往往對外企有比較嚴格的規定，故一些外企很難中標中國智能電網的招標項目。于是這些外企憑借自己的技術和資金優勢，投資控股國內電氣企業，曲線進軍中國智能電網市場。外企的戰略是用資金和邊緣技術換取中國企業的本地市場及政治資源，而且在合作過程中，核心技術往往被外企控制，國內企業只能參與能耗和污染較高的環節。由于電氣外企通常有比較好的品牌影響力，雙方合作時也依靠外企品牌進行市場拓展，這樣長期下去的結果只能是，國外電氣企業逐漸向中國本地市場滲透，國內電氣企業最后則只能出局。
國內企業如此積極與國外“聯婚”無非是希望拿資金和市場換來外資的技術轉移，使自己成為掌握先進技術、有一定國際競爭力的企業。但是目前，對于技術領先的產品，跨國公司一般采取直接控股合資企業，這樣一方面防止了技術擴散;另一方面也為了占有大部分利潤甚至全部利潤。這些跨國公司一般只會對國內企業轉移那些已經很成熟、沒什么競爭力的技術，對于尖端技術依然會采取封鎖策略。更有甚者，一些跨國電氣企業在中國投資建立全資子公司，特定的生產技術、管理經驗以“捆綁”形式轉移到在華子公司。對跨國公司而言，這種方式對技術和知識產權的控制最強，技術擴散和知識外溢的可能性最低，便于對核心技術控制，同時也可以迅速占領市場，獲取更多利潤。而國內企業也可以依托獨資模式快速培育產業鏈，但是自主性的技術學習機會少，對國內企業產業和經濟技術能力發展作用有限。由此可見，跨國企業在對華投資過程中，對所掌握的高端技術一直持保守態度，國內企業在與之合作時，不僅會逐漸失去市場，甚至會對跨國企業產生技術依賴，導致自己缺乏自主創新能力。中外合作雙方一旦產生齟齬時，國內企業很可能就會受制于人。
國內企業能否逆襲而上?
在國家智能電網與城鎮化建設的背景下，近年來我國低壓電器市場保持平穩較快發展，但低檔低壓電器充斥國內市場，高端市場競爭力不足，外資企業長期占據高端市場并將觸角不斷向低端市場延伸，電氣企業面臨著嚴峻的形勢。
有專家認為我國電氣企業在經濟規模上存在幾方面問題：
(1)企業組織規模小而散，缺乏競爭實力和優勢。目前我國低壓電器企業進入國家大型企業的廠家為數不多，而中小企業占90%以上(年銷售收入和總資產均在5億元及以上的為大型企業;在5000萬元及以上的為中型企業，其余為小型企業)。
(2)區域結構趨同，不能體現比較優勢和協作效益。由于盲目上項目、鋪攤子，造成地區產業趨同化現象嚴重，經濟效益低下，低水平重復建設，造成產品積壓，能源、材料浪費，經濟效益低下的不良后果。
(3)技術結構不合理，主要產業技術裝備水平低。據統計，在企業的主要技術設備中，技術經濟性能比先進的只占三分之一。骨干企業主導產品達到90年代國際技術水平的僅占18%左右。
如果我國電氣行業不加大科研與新產品研發投入，不加大基礎共性技術研究，快速提高企業自主創新能力，必將阻礙我國電氣行業可持續發展，并失去市場競爭能力。最終等待他們的無疑是被“踢出局”。
體制、研發及人才方面的差距，使國內電力設備制造商始終對外資巨頭采取跟隨與仿制的策略。
馬釗對記者說：“現在中國制造越來越困難，作為國內的電氣企業，從技術上要研發具有獨立自主產權的產品，也要學習擴張，向海外發展，關鍵是要改變理念，立志實現從測繪仿制到自主創新，從中國制造到中國創造，從具有國際影響到國際主導的飛躍，這是我們需要注重的問題。其次再從技術層面尋找突破口，集中優勢兵力。關鍵還是要腳踏實際，認真扎實搞科研。”
“ABB實現了這項技術突破，不知道又會讓中國企業追多久。”一位電力裝備行業資深專家表示。這項技術突破是指幾天前ABB為某公司船只提供了全球第一個船載直流電網。該專家指出，體制、研發及人才方面的差距，使國內電力設備制造商始終對外資巨頭采取跟隨與仿制的策略。
ABB預計，2011～2015年期間，集團銷售額年均復合有機增長率達到7%～10%，同期全球GDP預期增長率為3%～4%，市場總體預期增長率為5%～6%。同時，ABB在這5年間的并購將使公司在有機增長的基礎上再增加3%～4%。
ABB首席執行官昊坤說：“盡管經歷了歷史性的經濟衰退，但我們過去5年運營良好。對電力基礎設施建 設的需求，以及新興經濟體的高速發展也在推升市場的需求。”
施耐德電氣近年來取得了超常規的發展，其中收購做出了巨大的貢獻。2007年和德力西集團以各占一半的股份成立德力西電力電氣有限公司，搶占中國巨大的中低端低壓電器市場，已取得了良好的市場效果。2010年收購阿海琺配電業務后，施耐德電氣在中國的實力又提升了一個檔次。最近施耐德電氣又在中國的節能市場上進行了一次重大的并購。
反觀國內同行業，也成長出中國西電、特變電工等國內巨頭，通過兼并重組日益壯大;尤其國網系的中電裝備基本可列入國內電氣設備市場的前三，以及國內的沈西保(特變電工沈陽變壓器、中國西電西變、天威保變)等巨頭，并喊出“打造中國ABB”的口號。
中國人民電器集團董事長鄭元豹認為電氣行業的質量標準要以施耐德、ABB為標準，施耐德、ABB的質量技術代表了工業電器行業領域最優秀、最前沿的科技水平和最嚴密的管理標準，是行業內領軍的質量技術標桿。
從國內企業“打造中國ABB”的口號就可以看出，將自身限制在了跟隨的位置上。而事實上，國內巨頭和國際巨頭仍不屬同一重量級。前者無論在技術還是產業規模上相對于后者都還很弱勢。
當前，中國企業與ABB等國際巨頭的差距之大及形成原因，即：研發決定市場、人才決定研發、管理決定人才、體制決定管理。“中國企業在每個環節都有很大差距，但歸根結底是體制問題，表現出來的是人才和研發問題。”
使ABB等外資巨頭真正在中國市場站穩并日益強大的根本，是其本土化的戰略。ABB當年剛進入中國市場時，主打的開關、高壓系列產品等也是低端產品。但在此之后，ABB將全球研發中心的一部分搬到了中國，實行本土化戰略。
ABB中國研究中心負責人劉前進介紹，ABB在2005年成立了ABB中國研究中心。公司在全球有七個研究中心，分別位于中國、德國、印度、波蘭、瑞典、瑞士和美國，分別從事自動化技術、電力技術研究。
此外，西門子等其他大型輸配電設備巨頭也已在中國建立研發中心。雖然它們是外資公司，但其研發基礎都已經本土化了，成本隨之下降。
這些國際巨頭企業最早的發展戰略是“撇脂戰略”，即憑借其產品的高質量和高價格，出口到中國獲得高利潤。現在隨著全球市場格局的變化，這些巨頭的戰略早已向“local”戰略轉變——他們在中國市場銷售的絕大部分產品都已實現中國本地研發、本地制造，并在本地市場銷售。
與本土化相對應的是，ABB等國際巨頭還具備全球化的研發體系，這一體系是根據該公司產品和市場布局而發展、構建的，與企業的市場定位和發展方向一體，它能夠整合調動公司在全球各地的研發資源。
而中國西電等巨頭在處于關鍵位置的研發環節上至今未形成體系，只是對這些國際巨頭進行跟隨與仿制;即使部分有優勢的產品、技術也十分分散，未能進行有效整合。
ABB電力系統部北亞區及中國負責人劉信剛曾表示：“對國內企業的研發體系我們并不十分了解。但是，只要我們有新產品推出，不久以后，在市場上就會看到類似的產品。”
正是因為國內企業的仿制和打價格戰，促使ABB這些國際巨頭加緊在華建立自己的研發中心。目前國際巨頭的產品在中國除本已具有的品牌和質量優勢外，還具有了價格優勢。
此外，央企、國企的體制決定了這些企業的研發部門很難吸收和留住真正一流的人才，但外資企業卻很舍得在人才方面花錢。
一位外資公司人士風趣地表示：“ABB等國際巨頭研發中心的工程師和央企的工程師絕對不是一個身價，內資的人過到外資去，就好像中學生上了大學。”
事實上，這種逆勢上揚的趨勢并不足以使國內電氣企業放松警惕。在相應利益驅使下，國外著名電氣企業紛紛搶占國內市場，如施耐德、富士、西門子、ABB等國際知名企業都相繼登陸我國。除了瓜分國內的高端市場外，它們又實施“本土化”戰略，以獨資或合資方式在中國本土設廠，在國內的中端電器市場也占有越來越大的市場份額，甚至還在覬覦國內電器的低端市場。這無疑對國內低壓電器“低價位優勢”是一個致命的沖擊，最終只能迫使企業在低層次市場夾縫中求生存。
未來一段時間，我國低壓電器市場蛋糕依舊很大，國內企業必須時刻居安思危，不斷提高自身的技術創新與研發能力，掌握核心競爭力，不斷縮小與國外高檔產品的差距，才能在這塊誘人的蛋糕面前分得一杯羹。
上演電氣戰略“攻心計”
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，除西門子、施耐德之外的廠家向來就沒入過ABB人的法眼。現在中國的企業要以創新的方式來終結ABB的壟斷地位，這可能嗎?
一直以來，電氣設備市場上低壓成套柜領域遍地戰火，在中壓成套領域，主流競爭只在ABB與西門子、施耐德之間展開。
作為電力和自動化技術領域的全球領導廠商，ABB是由兩個歷史達100多年的國際性企業—瑞典的阿西亞公司和瑞士的布朗•勃法瑞公司在1988年合并而來的。
僅在中國國內，2007年全國電氣行業100強里就有11家來自ABB不同產品線的生產廠，ABB的主要對手西門子和施耐德則分別有6家和5家生產廠家入圍。實際上，國內進入前5名的可都是以綜合性集團身份方占據一席的。這時候把“終結”與ABB連在一起，不是危言聳聽嗎?
我們說技術的發展在市場低端為逆襲者帶來了機會。那么，電氣行業的逆襲機會又是如何化為現實的呢?
標準化與模塊化的趨勢帶來新機會。如低壓配電柜，由于其直接帶動的是最終負荷，相關元件多且龐雜，更換機會也大。為此，當年MNS以模塊化、標準化的形象出現在國內客戶面前時，免維護柜型以及可以相對自由的功能模塊更換，那可真是太有吸引力了。但是，在國內市場20年后，ABB的元件早已各柜型通用，其標準配置方案也不再是秘密。誰能以最低的價格、最快的速度拿到元件，加上最高效的組裝，誰就是市場的勝者。標準化的產品大大造福了ABB的元件銷售，卻也大大培養了自己的競爭對手。
其實，ABB的產品策略并沒有錯，只不過在任何一個行業，當技術足夠成熟的時候，決戰市場的武器就不再是技術;標準化的配置，加上靈活高效的組裝就可以成為制勝的法寶，就好像戴爾品牌，它的秘訣不在于創新技術，而是利用成熟的技術創新模式。
技術的發展終于讓技術本身不再神秘，當某個產品線技術的光暈消失的時候，就是破壞者得以一展身手的時候了。 發展實用技術，技術的小改進贏得新份額。我們知道，在低壓電器領域，基本物理現象早已解決，核心技術基本上都過了保護期，世界各大電氣企業都在大致相同的產品結構上引進、消化、吸收、發展新技術方案。
工藝水平提高，技術壁壘的瓦解造就新形勢。關鍵技術壁壘的瓦解常常造成行業的大洗牌。電氣行業的技術更新并沒有那么波瀾壯闊，但卻顯示出另一種潤物細無聲的景象。
在低壓電氣領域，MNS柜型早在20世紀80年代就有國內廠家開始仿制，但是一直無法與出自ABB本廠的產品相比。問題的原因并不在于技術本身，而在于粗糙的工藝,仿制骨架的強度不夠、模數孔誤差太大。而今，數字化沖孔設備早已解決了模數孔誤差問題。同樣，當ABB通過通過加強國產化來降低成本，提高與國內廠商的競爭力的同時，國內供應商也宣告著自己工藝水平的提高與成熟。
在ABB寬闊的產品線里，其高層管理者會更愿意選擇在這競爭越來越激烈、利潤水平越來越低的產品線里加大投入呢，還是集中精力在那些更引人注目的新興產品呢，比如超高壓領域和節能領域等。
國內企業面對如此激烈的競爭，馬釗建議：
鑒于輸配電設備智能化，一二次融合，成套化，海外化發展的大趨勢，制造企業首先要改變思維方式，打破分割的行業格局，快速搶占一二次融合帶來的市場機遇，與用戶建立長期合作機制，取長補短，互幫互學，共同研發迫切需要有市場、有獨立自主知識產權的新技術、新產品和新系統。在設計產品理念上，應改變從單一化到系統化，從強弱電分離到配電、控制、保護整體設計;聚焦研發一二次融合一體化、小型化、緊湊化的新型中低壓設備，向廣域信息、自適應、高可靠、免維護、可邏輯重組、支持動態、智能化方向發展。在微網設備、智能用戶終端、智能家居等方面開展攻關。
同時要加強企業質量管理，樹立安全意識。質量對于電工行業，尤其是對制造行業尤為重要，質量管理要認認真真的按照ISO9000做下去。這方面，國內外還是存在著一定的差距，質量管理在30多年前在英國剛開始，ISO9000質量管理體系是國際標準化組織制定的國際標準之一，該標準可幫助組織實施并有效運行質量管理體系，是質量管理體系通用的要求和指南，它把公司的每一步都管理好，從公司的政策、目的、能源結構等方面，都是一層層把它系統化。按照這個標準做以后，會有專人來很細致的考察，每一個員工安全方面、技術方面都需要考核和培訓記錄，達不到哪一級是不能上崗的，如果出現質量事故都會記錄下來，這樣能夠保證責任落實到每個人。
其次，要提升原材料的工藝水平，提高產品可靠性。目前，國內的工藝制造水平相對差，影響了各行各業，例如大飛機制造，發動機材料成為瓶頸，高壓GIS 開關設備的盆式絕緣子局部放電大都是由于環氧材料或生產工藝造成。對于企業來說，制造標準要高于國家標準、行業標準，才能保證產品可靠性強。
其三，制造商和用戶都應該建立非常健全的制度。在國外，每一個產品都會有個出生證，最少保修十五年，整個系統比較健全。一方面要轉變企業的思維文化，另一方面，在招標過程中，應避免非技術性的行業“潛規則”。
第四，持續新技術的研發，以技術的絕對優勢維護高端產品市場，這是最傳統的維護性創新方法。
馬釗說：“要學習的地方之多，但是我們往往重視的是技術，關鍵理念是要有獨立自主知識產權，必須有人真正踏實潛心的做研究。市場是全球化的，只要產品做的好，到哪都能賣。一個企業致勝的關鍵先是思想，然后是合適的人才，最后是合適的機會和產品。這些觀念恰恰是目前國內所缺少的，現在國內一流大學畢業的人才，最想找的是公務員、大國企這樣既穩定又有較高收入的工作，但這種工作往往把創新和顛覆精神扼殺殆盡!雖然中國現在擁有世界上最大的市場，但是如果缺了創新思想、人才，自然也不會有拿手的產品。”
電氣行業的創新，我們現階段看到了逆襲者的進攻，也看到了維護者的防守。這一過程仍在中途。在一切未成定論之前，誰也不知道行業的創新將終于哪一步，誰將在這個輪回中勝出。外企巨頭是在創新的經典案例中留下敗筆，還是能夠以它不拘一格的創新文化，持續為自己開創新的天空，我們可以拭目以待。
原標題:外資巨頭vs國內企業 上演電氣戰略“攻心計”
