西電西變作為集團變壓器平臺的龍頭企業，結合管理提升活動的工作部署，負責變壓器平臺集中采購的策劃和管理工作。他們以國資委提出的采購管理體制、采購管理機制、公開透明、集中采購、物資質量管控、供應商管理、信息化管理七大類指標為關注點，充分發揮平臺采購優勢，不斷健全強化企業采購管理體制機制，著力于打造高效的“黃金”供應鏈，提升了企業的市場競爭力，促進了采購管理邁上新臺階。
一、 制定采購管理基本方針，全新解析“12345”
西電西變根據變壓器平臺實際情況，不斷改革創新，不斷優化完善，在采購管理體制、運行機制、集團化采購、電子化采購、供應商管理等方面積極探索實踐，并制定了“12345”的采購管理基本方針，即：
一個中心——以生產經營管理活動為中心;
二項任務——打造堅強的供應鏈，成為企業的第三利潤源泉;
三權分立——供應商確立、采購價格審定、貨款支付分置;
四項原則——遵紀守法，擇優選購，以需定購，市場動態;
五個作用——信息源，效益提升，競爭力增強，員工培訓，戰略實施。
二、 關鍵崗位分離，核心權力分置
西電西變將物料采購的需求計劃(策略)、采購計劃與采購執行崗位分離。以采購策略為界面，將需求計劃與采購計劃分離;以合同簽訂為界面，將采購計劃與采購執行分開，同時引入專家決策機制，對供應商確定權、價格確定權和貨款支付權三項核心權力實施分置。
通過三權分置，固化了采購管理流程，形成了權力之間的相互監督制衡機制，確保了物資采購的公開、公平、公正。
三、 采取多項舉措，加強平臺集中采購
為了發揮規模化優勢、降低采購成本、濃縮采購渠道、提高采購效率，全面整合和優化配置物資采購資源，西電西變積極采取多種舉措，不斷強化平臺集中采購管理。一是加強組織機構保障;二是細分采購物資種類;三是固化物資采購模式。
與此同時，西電西變進一步梳理采購流程，細化相關部門和人員職責，從平臺角度對集采物資進行了整體規劃。通過變壓器平臺的一體化運作，集中采購和電子化采購的金額、數量在不斷攀長。2012年，共有13個招標項目進入變壓器平臺集中采購，涉及金額84388萬元，降本3841萬元。2013年現有5個招標項目進入平臺集中采購，涉及金額106827萬元，降本547萬元。
四、實施電子化采購，推進信息化管理
西電西變充分利用集團電子采購平臺，積極實施電子化采購，并逐步推進企業的信息化建設，從而全面提升變壓器平臺物資采購的管理效率、效益。
一是通過制定電子化管理相關制度，規范采購行為，促進電子化采購標準化程度。目前已完成招標采購過程流程、框架協議采購過程流程、詢比價采購過程流程等制度的編制。2013年利用電子采購平臺共招標6個項目，采購范圍涵蓋運輸詢比價、辦公耗材、潤滑油、硅鋼片、鋼板、光纖測溫裝置等生產運營各個方面，涉及金額9300萬元。
二是推動平臺各企業之間采購信息的及時鏈接。目前變壓器平臺采購管理信息化工作僅限于使用集團電子采購平臺這個層面，變壓器平臺正不斷推進平臺各企業之間采購信息的及時鏈接和集中采購的跟進和監督，促使信息流、物流和資金流形成有效統一。
三是加快ERP系統建設，推進信息化管理，實現從采購計劃、供應商選擇、供應商考核、采購定價、簽訂合同、到貨、付款等電子化采購全過程的信息貫通。
五、實施供應商動態管理，建立新型供應商關系
為了更科學地對供應商進行管理，不斷優化供應商隊伍，強化供應鏈質量管控，以建立新型“互贏”供應商關系為導向，在加強采購管理的同時，西電西變對供應商實施了動態管理，從源頭防范和控制供應風險。
一是制定供方管理辦法。依據企業自身實踐，通盤考量平臺運營實際，制定了《供方質量賠償管理辦法》以及《供方評價管理辦法》， 并嚴格規范執行，對供應商實施量化考核，進行動態管理。
二是建立評分準則。從供貨量、產品質量水平、服務質量、交貨能力、性價比、信譽6個維度建立供應商評價標準，實行分級評價，其中對于全年無供貨量的供方進行減分，次年若該供方仍無供貨則繼續遞減。根據綜合考評得分確定供應商等級，制定《合格供應方名錄》，并及時向供方通報。
三是對供方實施分級管理。對于Ⅰ級優秀供方產品優先選用，貨款優先考慮，并在一定范圍內實行產品免檢，建立和保持長期穩定的合作關系，納入戰略伙伴管理;對于Ⅱ級良好供方，鼓勵其積極改進質量，爭取更大的供貨業績;對于Ⅲ級合格供方，向其提出警示，要求其對不足部分進行整改，并將整改措施及整改效果以書面形式提交，可通過質量約談、實施監造、二方審核等方式幫助督促其由合格供方發展到良好供方;對于Ⅳ級不合格供方，停止訂貨，及時淘汰。
通過供應商動態管理，推動供方不斷提高產品質量和服務質量。
西電西變作為變壓器平臺的主導企業，將以平臺采購管理更加規范、優化、完善為目標，優化完善采購運行機制，進一步提升管理效率和效果;加大集中采購力度，更好地發揮集團化采購優勢;提升電子商務系統功能，構建企業信息化平臺，促進集團平臺采購管理邁上新的臺階。
