很多人在看待他人的成功之時，經常會犯的錯誤就是想當然，或者簡單地認為成功來自于機遇，來自于順大勢，但是他們沒有認真思考過的是，大勢在起勢之初并不是所有人都能看得到的，機會不僅留給有準備的人，還留給的是有眼光的人。就連趙國華在回顧施耐德中國的成功之時，都用了“幸運”一詞，可見成功并非簡簡單單。
其實，在過去25年的每一年里，施耐德都會遇到各式各樣的挑戰，挑戰有大有小，而應對挑戰的成功與否，完全要看自身的實力，以及針對挑戰是否早早就做好了準備。對于趨勢的把握和挑戰的準備，我們在施耐德最近幾年的故事中讀到的是很驚人的遠見卓識。
最新的挑戰被施耐德人定義在2012年，讓我們看一看這樣的判斷：中國以大規模投資，大規模基建來拉動經濟的戰略，被證明已經走到了盡頭，到2012年下半年的時候，中國政府已經調低對經濟增長的預期，每年8%的增長率已經不再是追求的目標了。
對應的施耐德產品市場的影響是什么?第一，地產市場的新增投資量會下降，短期內不會蓋那么多新建筑了;第二，由于出口的增長率開始下降，大量處于下游的制造業企業不會有大規模的設備改造和升級計劃了;第三，由于政府收入沒有原來那樣的快速增長，所以新建的公共建筑和政府投資項目也會下降。
施耐德中國的第二任總裁德維尼克曾經設立了“每年有20%以上增長”的目標，而一個如此高速增長的公司要如何面對一個下降的市場?“應市場而變是一個公司生存的基本能力”。施耐德電氣中國的答案是：應變之棋其實早已走出，與德力西的合作就是重要一環，它屬于自2008年之后逐漸明朗起來的施耐德中國新戰略“Go In”中的一部分。
要應對這個市場變化，施耐德的戰略口號很簡潔：Go In，Go West，Go Green。我覺得這也正是中國自己的企業需要向施耐德學習的地方，不僅是要走出去時“學習本土化”，更要在耕耘本土市場時學習“應市場而變”。
到底什么是Go In，Go West，Go Green?其實也如字母一樣簡單，大家都能猜出一個八九不離十來，難的是早早就在市場發生變化之前，把戰略醞釀出來，并且最終變成每一個施耐德人的行動指南。
Go In就是深挖內需，施耐德的目標是針對中國的城鎮化做出反應，把握住中國把農村變成城鎮而涌現出來的大量的新增需求，“那些原本只在一線大城市里存在的高星級酒店，高檔寫字樓，將會擴展到二三線城市;新增的賣場，超市，居民小區將會同時大量出現。”施耐德還有可能由此從面向工商業和政府客戶，轉而面向消費者。這將是一個陌生的市場，而這也將是大量中國企業將要面對的陌生市場，誰起跑的快誰就有先機。
和Go In相應的是Go West，中國廣大的中西部市場將會是深挖內需的新天地。施耐德電氣中國的現任總裁朱海有一個說法，“中國以后將是兩種經濟形態的國家，一個發達國家的中國，一個第三世界國家的中國。”什么意思，朱海的解釋是，“沿海和大城市將會成為一個發達的市場，而中西部會像10年前的中國一樣，重新開始一輪建設和創業。”
還是這位朱海，最近在他的名為“朱海一粟”微博里寫了這樣一句總結：“未來經濟的特點，1)宏觀經濟處于可控。2)企業優勝劣汰加劇。3)政府市場調控弱化。4)國退民進。混合所有者。5)GDP戴上綠帽子。6)能源管理及新城鎮化帶來新業務模式。……源于今天與一位政府領導的交流。”而施耐德中國的一位員工在他“老板”微博的后面跟評了一句：“綠帽子，1.你懂的;2.關注能效管理，Go Green……”
《不一樣的25年》這本書的封面就是綠色的。Go Green，這已經是施耐德中國從上到下的員工意識。我們剛剛在中共中央十八屆三中全會的《決定》全文中讀到了建設一個環保中國的目標，節能增效，不僅是改變經濟增長方式，更是保護我們的環境。施耐德的Go Green早早就盯上了這一大趨勢，雖然還處在投入期，但是到此時，成體系，種類豐富又主動的節能解決方案，在中國國內只有施耐德電氣等少數幾家公司擁有。
最后一個故事，作為施耐德電氣的全球總裁，趙國華有一次在新疆入住了一家酒店，但是卻沒有在開關箱里看到熟悉的綠色標志，回來之后，他對施耐德中國的頭說，“我們在西部的速度可以再快一些。”看到這樣的故事，中國的企業必須知道，他們的速度更需要再快一些了。
其實，在過去25年的每一年里，施耐德都會遇到各式各樣的挑戰，挑戰有大有小，而應對挑戰的成功與否，完全要看自身的實力，以及針對挑戰是否早早就做好了準備。對于趨勢的把握和挑戰的準備，我們在施耐德最近幾年的故事中讀到的是很驚人的遠見卓識。
最新的挑戰被施耐德人定義在2012年，讓我們看一看這樣的判斷：中國以大規模投資，大規模基建來拉動經濟的戰略，被證明已經走到了盡頭，到2012年下半年的時候，中國政府已經調低對經濟增長的預期，每年8%的增長率已經不再是追求的目標了。
對應的施耐德產品市場的影響是什么?第一，地產市場的新增投資量會下降，短期內不會蓋那么多新建筑了;第二，由于出口的增長率開始下降，大量處于下游的制造業企業不會有大規模的設備改造和升級計劃了;第三，由于政府收入沒有原來那樣的快速增長，所以新建的公共建筑和政府投資項目也會下降。
施耐德中國的第二任總裁德維尼克曾經設立了“每年有20%以上增長”的目標，而一個如此高速增長的公司要如何面對一個下降的市場?“應市場而變是一個公司生存的基本能力”。施耐德電氣中國的答案是：應變之棋其實早已走出，與德力西的合作就是重要一環，它屬于自2008年之后逐漸明朗起來的施耐德中國新戰略“Go In”中的一部分。
要應對這個市場變化，施耐德的戰略口號很簡潔：Go In，Go West，Go Green。我覺得這也正是中國自己的企業需要向施耐德學習的地方，不僅是要走出去時“學習本土化”，更要在耕耘本土市場時學習“應市場而變”。
到底什么是Go In，Go West，Go Green?其實也如字母一樣簡單，大家都能猜出一個八九不離十來，難的是早早就在市場發生變化之前，把戰略醞釀出來，并且最終變成每一個施耐德人的行動指南。
Go In就是深挖內需，施耐德的目標是針對中國的城鎮化做出反應，把握住中國把農村變成城鎮而涌現出來的大量的新增需求，“那些原本只在一線大城市里存在的高星級酒店，高檔寫字樓，將會擴展到二三線城市;新增的賣場，超市，居民小區將會同時大量出現。”施耐德還有可能由此從面向工商業和政府客戶，轉而面向消費者。這將是一個陌生的市場，而這也將是大量中國企業將要面對的陌生市場，誰起跑的快誰就有先機。
和Go In相應的是Go West，中國廣大的中西部市場將會是深挖內需的新天地。施耐德電氣中國的現任總裁朱海有一個說法，“中國以后將是兩種經濟形態的國家，一個發達國家的中國，一個第三世界國家的中國。”什么意思，朱海的解釋是，“沿海和大城市將會成為一個發達的市場，而中西部會像10年前的中國一樣，重新開始一輪建設和創業。”
還是這位朱海，最近在他的名為“朱海一粟”微博里寫了這樣一句總結：“未來經濟的特點，1)宏觀經濟處于可控。2)企業優勝劣汰加劇。3)政府市場調控弱化。4)國退民進。混合所有者。5)GDP戴上綠帽子。6)能源管理及新城鎮化帶來新業務模式。……源于今天與一位政府領導的交流。”而施耐德中國的一位員工在他“老板”微博的后面跟評了一句：“綠帽子，1.你懂的;2.關注能效管理，Go Green……”
《不一樣的25年》這本書的封面就是綠色的。Go Green，這已經是施耐德中國從上到下的員工意識。我們剛剛在中共中央十八屆三中全會的《決定》全文中讀到了建設一個環保中國的目標，節能增效，不僅是改變經濟增長方式，更是保護我們的環境。施耐德的Go Green早早就盯上了這一大趨勢，雖然還處在投入期，但是到此時，成體系，種類豐富又主動的節能解決方案，在中國國內只有施耐德電氣等少數幾家公司擁有。
最后一個故事，作為施耐德電氣的全球總裁，趙國華有一次在新疆入住了一家酒店，但是卻沒有在開關箱里看到熟悉的綠色標志，回來之后，他對施耐德中國的頭說，“我們在西部的速度可以再快一些。”看到這樣的故事，中國的企業必須知道，他們的速度更需要再快一些了。
