一家跨國公司在它的本土異常成功，來到中國市場就會自然而然地獲得成功嗎?答案當然不是絕對的，當我讀到《不一樣的25年》這本講述施耐德電氣中國故事的書時，更加確認這種成功不是想當然的，成功的條件要遠比我們想象的復雜得多。
施耐德電氣大概是因為它所處的行業的原因，普通中國人并不一定能意識到它的存在，盡管它的一項創新是把拉繩開關換成了墻面開關，把保險絲換成了微型斷路器，而這些已經深刻地影響到了我們每一個人。相反，作為讀者我們更多地看到施耐德大概是在施耐德和中國的本土企業德力西聯姻的故事，還有后來風波不斷的施耐德和雷士照明的另一段故事。
施耐德電氣其實和中國很有淵源，1896年7月的一天，法國政府刻意安排來訪的李鴻章參觀了當時法國最為重要的軍火工業企業——施耐德公司，對于這位中國洋務運動中的重要人物，法國人希望這家生產法國第一輛火車機車也是世界上第一艘蒸汽戰艦制造者的企業會引起他的興趣。這次參觀體現了法國人的遠見。
關于施耐德的一個更有意思的故事是，在李鴻章到訪23年之后的1919年，這家公司里來了一位中國現代化進程中更重要的人物，一名叫做鄧希賢的年輕留學生成為了施耐德下屬工廠里的一名軋鋼工人，他以此來完成他的勤工儉學生涯，他就是多年之后的開啟中國改革開放進程的鄧小平。
這些都是故事，施耐德真正在中國扎根落地還是在鄧小平開啟市場化道路之后。1987年，施耐德在中國的第一個合資公司——天津梅蘭日蘭開業;1995年施耐德中國公司成立，開始了一輪在中國的大規模投資;2000年在北京、上海和廣州建立物流中心;2005年在上海建立中國研發中心;2007年全面實施節能增效戰略，與德力西集團成立合資公司，鞏固中國低壓電器市場領導地位;2010年，施耐德亞太總部遷至北京，進一步提升中國市場的領導地位;2012年，施耐德又在武漢大舉投資，推進它在中國的中西部市場的戰略。
應該說，《不一樣的25年》并不是一個關于施耐德在中國歷程的簡單的回顧。按照施耐德電氣中國區副總裁、市場部負責人王潔的說法，施耐德在這本書里面傾注了三個目標。
第一是通過回顧過去，來感謝所有的合作伙伴以及客戶;第二，是施耐德電氣想為自己在中國的本土化進程做一個小結;第三，也是希望這樣一個文庫，可以幫助媒體人以及普通人更好地了解施耐德，看到這家公司背后的故事，看到施耐德公司中的人。
如果是這樣三個目標，我覺得基本都實現了不錯的效果。而我們作為旁觀者，其實還可以從中得到更多。就舉上面王潔提到的第二個目標，施耐德的本土化小結，這何嘗不可以成為中國的公司走出去時可以參照的成功案例呢?
“一個外國公司人生地不熟地來到中國的土地上，如何通過與合作伙伴的合作，本土化，發掘客戶需求，順應客戶市場的趨勢發展到今天的規模。現在有很多的國企以及大的民營企業也走向世界，這本書將來也會給他們提供借鑒。他們到了外國其實也需要經過這樣一個過程：了解市場，知曉政策，遵守法律，發展當地員工，開發適合于當地客戶的產品。”這樣的話是發自肺腑的，這也是大大小小中國企業家應該讀一讀施耐德中國故事的重要原因所在。
話又說回來，在《不一樣的25年》中我們處處都可以看到施耐德的本土化實踐，這還是施耐德中國得以成功的根本原因之一，另外一個更加根本的原因，我覺得恐怕還得說是施耐德扎根中國的順勢而為。
施耐德電氣集團主席趙國華講的他和施耐德公司的這25年來的一些經歷，正印證了這一點，一家好的國際企業，一個好的本土化戰略，更需要一個蓬勃向上的市場才能綻放出最好的果實。
一開始的投入是需要眼光和膽識的。1987年，當施耐德集團決定在中國設立第一家合資工廠的時候，未曾料到當年一個僅有幾十個人的小廠，會成長為今天業績總額位居集團第二，員工總數集團第一的本土企業。用趙國華的話說，“幸運的是，集團投資中國，全力支持施耐德電氣中國發展的決心和信心，一如既往，從未改變。過去25年，當中國經濟以迅雷[微博]之勢震驚世界時，施耐德電氣中國同樣以驕人的業績，向集團呈上了一份超乎意料的驚喜。”
施耐德電氣大概是因為它所處的行業的原因，普通中國人并不一定能意識到它的存在，盡管它的一項創新是把拉繩開關換成了墻面開關，把保險絲換成了微型斷路器，而這些已經深刻地影響到了我們每一個人。相反，作為讀者我們更多地看到施耐德大概是在施耐德和中國的本土企業德力西聯姻的故事，還有后來風波不斷的施耐德和雷士照明的另一段故事。
施耐德電氣其實和中國很有淵源，1896年7月的一天，法國政府刻意安排來訪的李鴻章參觀了當時法國最為重要的軍火工業企業——施耐德公司，對于這位中國洋務運動中的重要人物，法國人希望這家生產法國第一輛火車機車也是世界上第一艘蒸汽戰艦制造者的企業會引起他的興趣。這次參觀體現了法國人的遠見。
關于施耐德的一個更有意思的故事是，在李鴻章到訪23年之后的1919年，這家公司里來了一位中國現代化進程中更重要的人物，一名叫做鄧希賢的年輕留學生成為了施耐德下屬工廠里的一名軋鋼工人，他以此來完成他的勤工儉學生涯，他就是多年之后的開啟中國改革開放進程的鄧小平。
這些都是故事，施耐德真正在中國扎根落地還是在鄧小平開啟市場化道路之后。1987年，施耐德在中國的第一個合資公司——天津梅蘭日蘭開業;1995年施耐德中國公司成立，開始了一輪在中國的大規模投資;2000年在北京、上海和廣州建立物流中心;2005年在上海建立中國研發中心;2007年全面實施節能增效戰略，與德力西集團成立合資公司，鞏固中國低壓電器市場領導地位;2010年，施耐德亞太總部遷至北京，進一步提升中國市場的領導地位;2012年，施耐德又在武漢大舉投資，推進它在中國的中西部市場的戰略。
應該說，《不一樣的25年》并不是一個關于施耐德在中國歷程的簡單的回顧。按照施耐德電氣中國區副總裁、市場部負責人王潔的說法，施耐德在這本書里面傾注了三個目標。
第一是通過回顧過去，來感謝所有的合作伙伴以及客戶;第二，是施耐德電氣想為自己在中國的本土化進程做一個小結;第三，也是希望這樣一個文庫，可以幫助媒體人以及普通人更好地了解施耐德，看到這家公司背后的故事，看到施耐德公司中的人。
如果是這樣三個目標，我覺得基本都實現了不錯的效果。而我們作為旁觀者，其實還可以從中得到更多。就舉上面王潔提到的第二個目標，施耐德的本土化小結，這何嘗不可以成為中國的公司走出去時可以參照的成功案例呢?
“一個外國公司人生地不熟地來到中國的土地上，如何通過與合作伙伴的合作，本土化，發掘客戶需求，順應客戶市場的趨勢發展到今天的規模。現在有很多的國企以及大的民營企業也走向世界，這本書將來也會給他們提供借鑒。他們到了外國其實也需要經過這樣一個過程：了解市場，知曉政策，遵守法律，發展當地員工，開發適合于當地客戶的產品。”這樣的話是發自肺腑的，這也是大大小小中國企業家應該讀一讀施耐德中國故事的重要原因所在。
話又說回來，在《不一樣的25年》中我們處處都可以看到施耐德的本土化實踐，這還是施耐德中國得以成功的根本原因之一，另外一個更加根本的原因，我覺得恐怕還得說是施耐德扎根中國的順勢而為。
施耐德電氣集團主席趙國華講的他和施耐德公司的這25年來的一些經歷，正印證了這一點，一家好的國際企業，一個好的本土化戰略，更需要一個蓬勃向上的市場才能綻放出最好的果實。
一開始的投入是需要眼光和膽識的。1987年，當施耐德集團決定在中國設立第一家合資工廠的時候，未曾料到當年一個僅有幾十個人的小廠，會成長為今天業績總額位居集團第二，員工總數集團第一的本土企業。用趙國華的話說，“幸運的是，集團投資中國，全力支持施耐德電氣中國發展的決心和信心，一如既往，從未改變。過去25年，當中國經濟以迅雷[微博]之勢震驚世界時，施耐德電氣中國同樣以驕人的業績，向集團呈上了一份超乎意料的驚喜。”
